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Quando a complexidade vira oportunidade
Para transformar a complexidade em oportunidade são necessárias algumas medidas. Primeiro, desenvolver uma visão coerente do negócio. Isso implica em traduzir a estratégia tanto para os níveis táticos quanto para os operacionais.
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A economia globalizada aumentou, inapelavelmente, a complexidade dos negócios. Mas, ao contrário do que poderia se pensar, o fenômeno não é sinônimo de perdas e problemas. Ou, pelo menos, não precisa ser. Esta é a conclusão da pesquisa Rethinking Business Complexity, realizada pela consultoria KPMG, que ouviu mais de 180 executivos de primeira linha, em três continentes.
Conforme o estudo, a área operacional é a mais afetada pela complexidade dos negócios. Segundo o levantamento, no entanto, as organizações bem-sucedidas enxergam a complexidade como uma oportunidade, não como uma ameaça.
Mesmo assim, a gestão adequada da situação ainda não é uma realidade, na opinião da maioria dos entrevistados. De acordo com o estudo, 73% dos CEOs estão insatisfeitos quanto à forma como suas empresas se ajustam às mudanças ou quanto ao fato de as suas companhias simplesmente ignorarem as alterações que ocorrem nos mercados onde atuam.
Além disso, 85% dos executivos pesquisados esperam realizar mudanças substanciais em suas organizações - e em suas respectivas linhas de produtos - nos próximos anos. Apenas 30% deles, porém, têm desenvolvido planos para acomodar esses processos.
Ao se tornar mais complicada, a economia mundial provocou, nos últimos anos, o surgimento de cadeias de fornecedores diversificadas e fragmentadas. Além disso, as expectativas dos consumidores tornaram-se mais imprevisíveis. Esses fatos têm provocado grande impacto na vida empresarial. "As companhias estão expandindo seus negócios para fora de suas geografias de origem", afirma o sócio da KPMG no Brasil, Fernando Aguirre. "Isso traz à tona mercados com os quais não estamos acostumados. Nesse quadro, é necessário usar a complexidade de modo favorável."
Males diagnosticados
A complexidade dos negócios decorrente da globalização é denunciada por vários sintomas. Segundo o relatório da KPMG, o primeiro deles é a falta de controle sobre os produtos, o que pode provocar níveis incorretos de estocagem. Isso significa que a previsão de demandas está imprecisa, provocando perdas ou sobras. Outro efeito da complexidade é o desempenho inadequado dos ativos, que resulta na sensação - entre os executivos - de que as máquinas e os sistemas estão subaproveitados.
O terceiro aspecto inclui a falta de competências específicas no quadro de pessoas - como profissionais com o domínio dos idiomas demandados -, o excesso de trabalho ou a dificuldade na hora de preencher vagas. O quarto sintoma identificado pelo estudo é a lentidão no processo decisório, que se agrava com as complicações burocráticas, regulatórias e legais existentes em diversas jurisdições, o que também exige altos níveis de dedicação dos executivos. Já no âmbito técnico, a baixa integração do sistema de informática também pode atrasar a tomada de decisões. Por fim, uma cadeia de suprimentos descontrolada também indica que a complexidade está afetando os processos da empresa.
Novas demandas
A presença de um ou mais desses sintomas é sinal de que a empresa precisa reavaliar suas estratégias. Neste panorama, restam duas opções: simplificar os negócios e reduzir custos ou buscar a compreensão e o gerenciamento da complexidade. Segundo a pesquisa, no entanto, a primeira alternativa pode provocar perda de receita. "O desafio é saber atender às novas necessidades dos mercados", afirma Aguirre. "É preciso ter certo grau de flexibilidade para se manter competitivo. Ao mesmo tempo, não dá para ter a ilusão de fazer tudo para todos."
Uma forma de tentar evitar os transtornos causados pela complexidade é identificar as fraquezas do negócio, redefinindo os fundamentos e a visão estratégica da organização. Segundo o estudo, mais de 70% da complexidade dos negócios está relacionada aos clientes e aos produtos.
Para transformar a complexidade em oportunidade são necessárias algumas medidas. Primeiro, desenvolver uma visão coerente do negócio. Isso implica em traduzir a estratégia tanto para os níveis táticos quanto para os operacionais. "O chão de fábrica precisa saber qual é o papel dele", enfatiza Aguirre. Nesse sentido, é importante ter definições claras dos valores, da missão e das competências da empresa, por exemplo. "É muito comum ter uma visão ambígua, que transmite a impressão de que a companhia quer tudo. Evitar isso tem a ver com a capacidade de comunicação e liderança. Não basta ser coerente, é preciso acontecer."
Outra medida importante na gestão da complexidade é a administração dos talentos, ou seja, a retenção dos profissionais melhor capacitados. Atualmente, o mercado espera dos executivos mais comunicação e persuasão, assim como capacidade de raciocínio. Afinal, é necessário construir uma sólida estrutura de inteligência para lidar com um cenário de negócios cada vez mais complicado.
Além disso, profissionais qualificados tomam decisões adequadas, independentemente de hierarquia. "Para haver maior capacidade de reação, deve-se evitar o microgerenciamento", diz Aguirre. "Isso é feito com uma equipe menos numerosa e mais qualificada. Daí a necessidade de reter talentos e conhecimento."
Outro atributo para que se possa superar a complexidade é a rapidez para inovar e redesenhar os produtos de acordo com as demandas do mercado. Segundo Aguirre, é necessário integrar o cliente no processo de criação, escutando-o e, assim, desenvolvendo inteligência de mercado. "O produto ficará mais caro. Essa complexidade precisa ser repassada para o cliente que aceitar pagar mais. Ao mesmo tempo, é necessário ter itens mais simples para os demais clientes", orienta.
Outra medida para enfrentar o problema é a agilidade no momento de fazer mudanças, contando, para isso, com o apoio dos fornecedores e distribuidores. "É preciso ter uma cadeia ágil, com revendedores e distribuidores capazes de atender e acompanhar as mudanças da companhia", conclui.
Fonte: (Gazeta Mercantil/Caderno C - Pág. 11)(João Paulo Freitas)
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